전략구상에 관한 다양한 전략의 정의나 내용에 대해서 모두 잘 알고 있을 것이다. 그러나 실제로 기업에서 전략시나리오를 만들어 응용하려고 하면 좀처럼 생각대로 사용할 수 없는 경우가 대부분이다. 더구나 무리하게 맞추려 하면 그다지 좋지 않은 상황이 되기도 한다. 또한 전략을 구상하기 위한 조건은 너무 많기 때문에 도대체 무엇이 중요한 포인트이고, 어떻게 자사의 비즈니스에 적용하면 되는지 이해가 되지 않는다.

그러면 결국 전략의 정의로부터 동 떨어지게 되고 지금까지의 연장선상에서 전략으로서의 골격이 애매한 상태에서 전략이라는 이름만이 붙어있는 계획이 완성되고 만다. 요즘처럼 외부 환경 변화가 빠르고 복잡한 상황에서는 오히려 아주 기본적이고 동시에 중요한 핵심 항목을 도출하여 간단하고 명쾌한 전략을 구상하기 위한 사고방식이 필요하다고 할 수 있다.

전략의 본질에 계층조직은 존재하지 않는다

전략이라고 하면 경영간부나 관리직이 수립하는 것이라고 한정적으로 생각하는 사람이 있지만 그것은 커다란 착각이다. 경영레벨에서부터 비즈니스의 실행 단위레벨에 이르기까지 어디에나 전략은 존재한다. 계층조직에 관계없이 전략은 존재하는 것이다. 최고경영자라면 전체 회사조직을 끌어들이고 모든 경영자원을 활용해서 장기적인 시야에 설 수 있다. 가장 스케일이 큰 것이 기업의 그랜드 디자인인 전체회사의 경영전략이라고 한다면, 사업전략 또한 부분(부서) 수준의 기능별 전략, 예를 들면 R&D전략, 상품전략, 커뮤니케이션 전략, 마케팅 전략, 재무전략이 있다.

경쟁우위를 경계하라

마케터나 전략 기획자들을 보면 자기 자신의 구상력만으로는 전략구상이 어렵다고 생각해서 전략의 골격에 단순히 끼워 맞추기만 하는 것으로 일관하는 사람도 많다. 지금까지 대부분의 경영전략은 ‘전략에서 이긴다’는 것을 제일 우선으로 생각하고 있는 것 같다. 경쟁에서 이겨서 자사의 우위성을 가지기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋을 것인가에 대한 해답을 거기에서 찾으려고 하는 것이다. 그러나 지금까지 자사의 우위성을 높이기 위해 보유하고 있던 기술, 생산설비, 영업체제, 그리고 판매채널에 이르기까지 과거에는 강점으로 여겨지던 비즈니스의 기반 자체가 시장이나 기술의 변화속도가 빨라지면서 변화에 대한 대응력이 지체될수록 경쟁력을 상실할 가능성이 높아지게 된다.

특히 글로벌·개방화된 경쟁 환경에서는 기업의 매수나 인수합병(M&A), 거대한 자본을 지닌 타 업종이나 해외 자본의 참여·급성장에 따라 시장점유율에 의한 기업의 위치는 단기간에 빠르게 바뀌어 지금까지 구축해 온 기업의 위치가 급격하게 붕괴되어 버리는 경우도 있다. 즉 단순하게 경쟁에서 이긴다는 것에만 중점을 둔 경영전략은 외부환경 변화에 따른 위기 대처능력이 어려워 질 수 있다는 것이다.

필립·코틀러는 그의 저서 ‘마케팅 매니지먼트’에서 “마케팅 전략의 제일의 요소는 시장에서의 상대적 기업 규모 및 지위이다. 그리고 시장의 40%는 마켓리더의 손에 달려 있고 최대의 시장점유율을 자랑한다. 30%는 시장도전자의 손에 달려있고 공격적 전술로 적극적으로 시장점유율 확대를 도모하고 있다. 20%는 시장추격자이며 이 기업은 현재 시장점유율 유지에 주안점을 두고 있다. 나머지 10%는 마케니처라고 불리는 소규모 기업 군으로 이들 소기업은 대기업이 흥미를 보이지 않는 작은 부분을 대상으로 하고 있다”라고 시장진입에 대한 경영전략 방향에 대하여 분석하였다.

그러나 요즘과 같이 경쟁이 복잡하고 업종 간에 무한경쟁이 이루어지는 시대에서는 전통적인 경영전략이 통하지 않는 경우가 대부분이고, 글로벌 시장에서는 어제까지의 경쟁상대가 내일은 새로운 파트너가 되는 일이 비일비재하다. 코틀러의 이론을 부정하는 것은 아니지만 지금까지와는 다른 방식으로 경쟁이 진행되고 있다는 말이다. 세상이 변하는 것에는 무신경하고 이론에만 너무 집착해서 항상 같은 방법으로 전략을 구상한다면, 지금처럼 무한경쟁의 시대에서는 절대로 승자가 될 수 없다. 정공법은 그 사고방식을 이해하고 더 나아가 정공법을 뛰어넘어 더 깊게 생각하는 것을 가능하게 하는데의미가 있다. 이와 같이 기업은 시장에서 유리한 위치의 선택만으로는 절대적인 우위성을 유지하는 것이 어려워지고 있다. 특히 경쟁사만을 응시하는 전략의 위치는 붕괴되고 있다. 그렇다면 도대체 기업은 무엇을 기반으로 전략을 구상해야 되는 것일까?

전략의 핵심을 창조하라

전략이 필요하다는 것은 누구나 다 알고 있지만 그 전략을 만드는 일이 생각처럼 쉬운 것은 아니다. 어떤 사람은 미래의 목표라고 말하는 사람도 있고 또 어떤 사람은 차별화된 계획 혹은 자원배분이라고 말하는 사람도 있다. 굳이 전략에 대해 정의를 내리자면 ‘기업의 고유의 기본이념에 입각해서 장래의 기업비전을 달성하기 위해 나아가야 할 방향성을 제시하는 시나리오’라고 할 수 있다. 여기서 기본이념이란 기업고유의 존재목적과 가치 기준이고 비전이란 장래의 도달목표라고 할 수 있다. 또한 마케팅 전략이라고 하면 ‘기업 고유의 기본이념에 입각해서 장래의 기업비전을 달성하기 위한, 마케팅 추진에서 나아가야 할 방향성을 제시하는 시나리오’인 것이다.

전략의 핵 ‘전략엔진’을 창출한다

전략엔진이란 지금과 같은 무한경쟁의 시대에서 하나의 유기체와 같은 기업을 움직이기 위해서 필요한 전략의 핵심을 뜻한다. 구상된 전략이 실제로 움직이기 위해서는 엔진이 전략 시나리오의 중핵에 위치하고 있지 않으면 안 된다. 전략 엔진 없이는 목표설정, 책임·권한, 실행체제, 평가 시스템이라고 하는 실행계획을 아무리 상세하게 만들어도 복잡한 유기체와 같은 기업은 움직이지 않고 성능을 무시한 고성능 엔진은 도움이 되지 않는다.

대형차에 경차 엔진을 부착하면 그 차는 움직일지 모르지만 엔진의 성능을 충분히 발휘하기 어렵다. 거꾸로 F1 경주용 차에 경차의 엔진을 부착하면 그 차의 성능을 충분히 살릴 수 없을 것이다. 그러나 현 상황의 성능을 정확하게 파악한 다음, 최적의 엔진을 탑재한다면 반드시 쾌적한 주행을 기대할 수 있을 것이다. 전략시나리오 구축에도 엔진을 제일 먼저 생각하지 않고 자동차의 디자인이나, 세부 부속품의 설계를 생각하거나, 운전자를 누구로 정할지 세부적인 것에만 정신을 빼앗겨서는 안 된다.

중요한 것은 엔진인 전략시나리오의 핵심을 만드는 것이다. 자사의 전략 시나리오를 구축하기 위한 핵심은 간단하고 명쾌하며 누구에게나 적용할 수 있어야 한다는 것이 바로 비즈니스 전략 수립의 핵심이다.

MeCONOMY Magazine February 2016