가치사슬(Value Chain)은 한 기업의 활동을 전략적으로 관련성이 있는 몇 개의 활동으로 구분하여 원가가 발생하는 원천과 기업 제품을 경쟁사의 제품과 차별화시키는 원천을 파악하기 위해 도입된 개념이다. 즉, 기업의 모든 활동을 전략적 단위활동으로 구분하여 제반 활동들이 어떻게 상호작용하는가를 체계적으로 분석한 도구이다. 다시 말해 가치사슬은 기업의 잠재적 이익 원천을 발견하고 최적의 자원할당을 이루기 위해 사용되는 기법이라고 할 수 있다. 이는 기업의 내부 핵심 역량을 외부 환경에 비추어 검토함으로써 이루어진다.

기업의 가치사슬은 산업 전체 가치체계(Value System)의 일부분으로서 이 산업 전체의 가치체계는 원자재 공급업체로부터 최종 소비자에 이르기까지 모든 산업 참여자의 가치 창출 활동을 포함한다. 가치사슬 분석은 기업의 제반 프로세스를 전략적으로 관련 있는 가치창출 활동으로 나눈다. 이 분석은 산업 수익에 대한 풍부한 통찰을 제공하고, 경쟁우위 창출에 필요한 전략을 찾아낼 수 있도록 한다. 가치사슬 분석의 고유한 강점은 기업이 자신의 역량과 경쟁 환경 내의 기회·위협 사이의 전략적 간극을 연결하는 데 사용할 수 있다는 점이다.

따라서 가치사슬 분석의 두 가지 주요 목적은 비용우위 확보 기회를 찾아내고, 제품·서비스 특성의 차별화를 이루어내는 것이다. 가치사슬 분석의 목표는 가치 전달에 소요되는 비용을 초과하는 고객 가치를 창출할 수 있게 하는 전략을 찾아내는 것이다. 그러한 고객 가치가 바로 기업의 수익원이다. 비용우위는 전체 가치사슬을 재구성함으로써 비용을 줄이거나, 가치사슬 상의 주요 활동 가운데 일부 활동의 비용을 줄임으로써 달성할 수 있다. 마찬가지로 차별화도 가치사슬의 재구성, 또는 특정 활동에서 더 큰 가치를 창출하는 혁신적 방법을 발견함으로써 이룰 수 있다. 가치사슬 개념은 마이클 포터의 1985년 ‘경쟁우위’를 통해 널리 알려졌다. 마이클 포터는 이들 모든 활동을 크게 두 가지 범주로 나눈다.

① 본원적 활동
- 조달물류: 재고관리 등의 활동
- 운영: 원료를 최종 제품·서비스로 변환하는 활동
- 판매 물류: 유통 관련 활동
- 마케팅 및 영업: 마케팅 커뮤니케이션, 가격책정, 유통관리
- 서비스: 사후 서비스

② 자원 활동
- 기술 개발: 엔지니어링, 연구개발, IT
- 인력 개발: 고용, 인센티브 체계, 동기 부여, 교육, 승진, 노사관계
- 기업 인프라: 회계, 법률, 기획 및 모든 종류의 이해관계자 관리 (대정부 및 공공 업무, 지역사회 투자, 투자자관계)등과 같은 자원 활동

기업의 수익을 결정하는 것은 이들 모든 활동에 소요되는 비용이 아니라 고객에게 부과되는 가격이다. 물론 분석가는 기업이 참여하는 모든 활동으로부터 가능한 최대의 수익률을 이끌어내고 있는지를 살펴야 한다. 모든 원료 공급업체는 물론, 제품·서비스의 모든 구매자도 모두 나름대로 본원적 활동과 지원 활동으로 구성된 자신의 가치사슬을 지니고 있다. 이러한 모든 가치사슬은 다음장의 그림과 같은 산업 전체의 가치체계를 구성한다.

산업 가치체계 내 가치사슬

산업 전체 가치체계의 총 활동이 창출된 고객가치의 총량을 결정한다. 궁극적으로 산업 가치체계 내 모든 참여자가 창출하는 수익을 결정하는 것은 업계에서 생산된 제품·서비스에 대해 얼마를 지불할 것인지를 결정하는 고객이다. 각각의 참여자가 벌어들이는 산업 수익의 몫은 산업의 구조를 결정하는 포터의 5가지 세력에 의해 결정된다. 가치사슬분석은 기업이 현재 지닌 힘을 판단하고, 그 힘을 더 키워서 산업 수익으로부터 보다 큰 몫을 차지할 수 있는 방법을 모색하기 위해 사용된다. 다음은 다양한 유형의 가치사슬 연결 관계로서, 경쟁우위 창출 능력이 증가하는 순서대로 나열한 것이다.

① 기업 가치사슬 내의 개별적 활동 예) 조달 물류 부문에서 산업선도 기업의 지위
② 기업 가치사슬의 본원적 활동 간의 상호연결 예) 품질검사 갈화로 재작업, 폐기처분, 반품 등이 감소하고 고객가치 증대

③ 기업 가치사슬의 2차적 지원 활동 간의 상호연결 예) 모든 관련 활동 부문에서 학습 분위기를 조성하는 조직 구조

④ 업계 가치체계 내의 수직적 연결 예) 공급업체와 고객과 긴밀한 관계를 형성함으로써 저비용 또는 차별화 전략을 공동개발 한다. 이때 그러한 전략으로 인한 혜택은 상호적이면서도 전체 가치체계 내 각자의 협상력에 따라 불균등하다.

가치사슬 분석은 산업 가치체계 내 전체 가치사슬 또는 주요 활동을 없애거나 산업 가치체계를 근본적으로 재구성할 수 있는 기회를 정확히 짚어낼 수 있도록 한다. 인터넷 서점 아마존이 이를 잘 보여주는 예로, 아마존은 기술과 관계관리를 혁신적으로 이용, 출판사와 긴밀한 관계를 맺고 전통적인 도서유통 경로를 건너뛰어 인터넷에서만 책을 판매하기 시작했다. 가치사슬 분석은 또 다양한 형태의 2차적 응용 또는 세부 활동을 통해 경쟁전략을 수립하기 위한 노력에 이용된다. 그러한 활동의 예로는 아래와 같은 것들이 있다.

① 경쟁사 분석: 경쟁사의 비용구조, 비즈니스 모델, 차별화 원천에 대한 분석은 전략 수립에 있어 본질적인 활동이다.

② 고객가치 분석: 여러 고객가치 창출 활동을 관통하는 공통적 주제를 전략수립 과정에 포함시킴으로써, 분석이 수익의 최소 공통분모로부터 벗어나지 않도록 하는 통찰을 얻을 수 있다.
③ 전략적 원가관리: 원가관리를 전통적인 방식의 전반적 원가상승 억제 및 감소 활동에서 회사 전체로 확장함으로써 보다 나은 원가관리가 가능하도록 한다. 예를 들면, 가치사슬 분석을 통해 기업은 공급업체 및 고객과의 수직연결을 파악하고 활용할 수 있다.
④ 통합: 가치사슬 분석은 기업이 자신의 가치사슬과 산업 가치체계 내에서의 전략적 위치의 영향을 이해함으로써 수직적 또는 수평적 통합 전략에 지혜롭게 투자하거나 또는 역으로 투자를 철회할 수 있도록 한다.
⑤ 공급사슬 관리: 공급업체가 지닌 협상력과 해당 산업 가치체계 내에서 차지하고 있는 위치를 파악함으로써 호혜적 협력의 기회를 창출할 수 있는 가능성이 있다.
⑥ 전략적 아웃소싱: 이를 위해서는 가치사슬 분석을 통해 알 수 있는 핵심 역량에 대한 지식이 필요하다. 기업의 핵심 역량과 가치사슬 내 다양한 활동의 상대적 중요성을 파악함으로써, 비용을 절감하거나 차별화 및 유연성을 향상시키면서도 경쟁우위를 해지지 않는 전략적 아웃소싱 결정을 내릴 수 있다.
⑦ 인수·합병·제휴·합작투자: 가치사슬 분석을 통해 시너지 혹은 전략적 적합도를 이끌어낼 수 있도록 할 수 있다. 산업 가치체계 내에서 갖는 힘을 증대시킬 수 있는 방법이 무엇인가를 기준으로 대상기업을 선택할 수 있다.
⑧ 조직 구조: 서로 구분되는 개별 가치 창출 활동과 가치사슬의 수직 연결에 바탕을 둔 조직단위 구분을 통해 기업은 경쟁우위의 원천과 보다 긴밀한 조화를 이룰 수 있다.

마이클 포터는 기업의 사업단위와 산업 가치체계의 다른 참여자들 간에 존재하지만 기업이 흔히 무시하는 잠재적 수직적 시너지를 활용할 수 있도록 하기 위해 가치사슬 분석을 권장했다. 가치사슬 분석의 논리는 대부분의 경쟁우위 원천이 종종 비가시적인 시너지에 있다는 것이다.

MeCONOMY Magazine April 2016