차별화의 원점은 경쟁사와 싸울 씨름판을 바꾸는 것이다. 그러나 사고의 혁신이 부족한 관리자는 바로 새로운 아이디어에 대해서 ‘경쟁자는 실행하고 있는가’를 확인만 한다. 차별화란 ‘경쟁사는 아직 손을 쓰고 있지 않아’라고 확인한 후 자사의 명쾌한 전략을 구축하는 데 있다.
기업의 차별화에 대한 인식은 취약한 것이 현실이다. 한 마디로 경쟁기업을 너무 의식해서 모든 전략을 기업이 추진하는 전략을 기반으로 수립하게 된다. 이처럼 차별화 의식이 취약한 이유는 첫째 ‘이질적인 것을 싫어한다’라는 문화적 배경 때문이라고 할 수 있다.
차이를 배척하고 동질의 경쟁을 하는 것과 차별화와 동일한 것의 구별이 되지 않는다고도 말할 수 있다. 그렇기에 비즈니스에서도 공정하게 차별화하는 발상이 좀처럼 성립하지 않는 것이다. 또한 과거 우리 경제의 성장과 발전 단계 측면에서 볼 때, 해외에서의 상품과 서비스의 모방을 포함해 오로지 벤치마킹을 통해 근면하게 비용경쟁에 힘쓰는 것만으로도 기업 성장이 보증되었다.
그러나 지금처럼 글로벌 성숙 시장에서는 급변하는 환경변화 속에서 본질적인 차별화 전략 없이는 살아남을 수 없게 되었다. 전략상 경쟁자와의 차별화를 도모하기 위해서 ‘싸우는 씨름판의 겹침’을 피하는 것이 가장 중요한 과제다.
겹침을 적극 회피하고 차별화를 도모하기 위해서는 다양한 고객과의 접점을 구축하여야 한다. 고객이 지각하는 상품과 서비스의 하드웨어적인 요인과 소프트웨어적인 요인 모두를 차별화의 대상으로 받아들일 필요가 있다.
물론, 같은 씨름판에서 동질의 경쟁을 해서 승리하여 생존하는 기업도 있다. 하지만 그것은 경영자원이 풍부하고 비용효율과 신속성이 뛰어난 기업에 제한된다. 그런 기업은 차별화를 도모하기 위해 경쟁자를 의식하고, 마켓리더의 벤치마킹이나 업계 고유의 핵심 성공 요인의 추구가 중요하게 된다.

전략적으로 벤치마킹은 업무능력을 높이는 벤치마킹과는 달라서 중복을 피하며 이질적인 씨름판에서의 차별화 경쟁을 목표하지 않으면 이길 승산은 없다는 것이다. 경쟁에서 우위를 점하면서 시장을 진입할 수 있는 차별화를 위한 전략은 크게 3가지가 있다.
첫째는 상품과 서비스 그 자체를 차별화하는 것이다. 이것이 본질적 차별화이고 새로운 시장을 창조하는 것이다. 두 번째는 시장의 구조를 바꾸는 차별화이고, 셋째는 경쟁자와의 인지상의 차별화이다. 새로운 시장의 창조에 의한 차별화는 고객 니즈의 선택으로부터 새롭게 시장을 창출하는 것에 의해 차별화한다는 것이다. 그것은 고객 요구를 철저하게 분석하여 새로운 가치를 발견하 는 것에 의해서 태어난다고 말해도 좋을 것이다.
상품과 서비스의 포지셔닝 상의 차별화 속에서 특히 시장 ‘구조(축)’의 차별화를 도모하는 것은 경쟁 회피의 틈새를 발견한다는 것이다. 구조의 차별화란 시장의 포지셔닝 맵을 같은 틀 속에 있으면서 더욱 세분화해보는 것에 의해 생기게 되며, 이는 다른 구조를 선택하는 것으로서 구조의 차별화릍 도모하고 직접 경쟁을 회피한다는 것으로 이어질 것이다.
경쟁사와의 차별화에는 관점을 바꾸는 것에 의해서 인지상의 차별화를 도모한다고 하는 차별화가 있다. 이것은 같은 상품과 서비스이면서도 부가가치를 추가함으로써 고객이 경쟁사와는 전혀 다르게 인지할 것을 겨냥한 차별화 전략이다. 경쟁자와의 차별화에 있어서 중요한 전략은 중복 회피전략이다. 상품과 서비스 그 자체에 의해 새로운 시장을 창조하거나, 시장의 구조를 바꾸거나, 고객에 대한 인지의 차별화를 추구하는 것으로 차별화를 최대한 도모하는 전략을 발견하는 것이 중요하다.
경쟁이란 같은 틀에서 경쟁하기 때문에 발생하는 것으로 두 가지의 씨름판에 각각 한 사람의 선수로는 경쟁은 발생하지 않는다. 차별화를 통하여 가능한 한 경쟁이 작은 씨름판, 흑은 강점이 있는 틈새 씨름판을 선택하는 것이 중요하다. 자사에서 차별화 전략을 추진하기 위해서는 경쟁사 분석이 필수 조건이다. 현재 경쟁사와 잠재적 경쟁사의 강점과 약점에 대한 전반적인 모습을 제시함으로써 자사의 기회와 위협을 찾아내는 것이다. 경쟁사 분석의 주요 목표는 다음과 같은 네 가지 항목을 분석하여야 한다.
① 경쟁사의 미래 계획과 전략을 알아낸다.
② 자사의 경쟁력 강화 조치에 경쟁사가 취할 수 있는 대응을 예측한다.
③ 경쟁사의 전략과 역량의 차별성을 판단한다.
④ 경쟁사의 약점을 알아낸다.
하버드 대학의 마이클 포터 교수는 경쟁사 정보수집을 위한 공식적이고 체계적인 모델을 제안한 최초의 전략가 중의 한 명이다. 마이클 포터의 모델은 경쟁사에 대한 현재와 과거의 정보를 이용하여 자사나 경쟁기업의 전략 또는 외부의 경쟁 환경의 변화에 대응해 경쟁사가 추구할 수 있는 전략적 조치를 예측할 수 있도록 하였다. 이를 통해 자사의 방어 및 공격 전략을 세울 수 있는 보다 유리한 위치를 차지할 수 있도록 제시하였다.
경쟁사 분석의 논리는 간단하다. 경쟁사에 대한 보다 나은 정보는 경쟁우위의 원천이 된다. 경쟁우위의 핵심은 기업이 선택한 시장에서 고객이 원하는 가치를 제공하는 것이다. 또한, 고객가치는 경쟁사가 제공하는 것과 대비되어 정의된다. 따라서 경쟁사에 대한 지식은 기업 전략의 근본적인 구성요소로서 공격적인 전략을 보다 빨리 실행함으로써 자사의 강점을 십분 살리고 기회를 활용할 수 있도록 지원해준다.
마찬가지로 방어적인 전략을 효율적으로 활용함으로써 경쟁사가 자사의 약점을 이용할 수 있는 위협에 대처할 수 있다. 체계적이고 발전된 경쟁사 분석과 프로파일링을 추진하는 기업이 상당한 이점을 갖는다는 것은 분명하다.
따라서 종합적인 프로파일링 능력은 성공적인 비즈니스를 위한 핵심 역량이 되어가고 있다. 차별화 전략 수립을 위한 경쟁사 분석에 대한 주된 비판은 기업이 경쟁사 분석을 경쟁 전략의 중심 기둥으로 삼고자 하는 유혹과 관련이 있다. 업계의 선도기업이 되고자 하는 데 있어서 바로 그 선도기업의 조건을 현재의 경쟁사에 지나치게 가깝게 정의하는 경우, 아래의 이유로 인해 결국 추종 기업이 되고 만다.
첫째, 경쟁사와의 비교는 언제나 고객가치 개념을 중심으로 분석해야 한다. 둘째, 기존 경쟁사를 기준으로 전략을 분석하면 결국 외부로부터의 잠재적인 새로운 경쟁사가 혁신적인 접근법으로 우수한 고객 가치를 제공하는 것을 보지 못하게 된다. 산업으로부터 잠재적인 새로운 경쟁사가 나타나지 않는지 경계를 게을리하지 말아야 한다.
경쟁에서 앞서기 위한 차별화 전략이 모방에 근거한 것이라면 경쟁우위를 지속하기는 어려울 것이다. 기업은 수익으로 이어지는 혁신을 추구하는 데 있어서 ‘나도 따라서(Me too)’와 같은 모방이 아닌 실질적인 고객가치 창출을 위한 차별화 전략에 초점을 맞추어야 한다.