고객 니즈는 특정 상황에서 이상적인 상황과 현재 상태와의 차이를 말한다.

이러한 차이는 항상 존재하며 고객이 불편을 표출하느냐, 아니면 표출하지 않느냐에 따라 표출 니즈와 잠재 니즈로 구분된다. 비즈니스에서는 제품과 서비스를 제공받는 고객에게 인지되는 가치의 최대화와 제공되는 경제적 비용의 최소화가 동시에 요구된다.

그러나 고객 관점에서는 고객의 커버율이 높으면 높을수록 고객의 희소가치는 저하되고, 기업 측면에서는 다양한 고객의 모든 요구에 대응하는 것은 서비스 집중화의 어려움으로 고객 가치의 저하에 따라 고객의 커버율은 늘어나고 고객의 구매 동기 유발은 저하될 것이다. 한편, 상품과 서비스를 제공하는 기업 측면에서는 단 한 사람을 위해 상품을 주문받는다는 것은 비효율적이고 비용이 많이 든다.

그렇다고 해서 다양한 고객의 100%의 요구에 완전 대응하기 위해서는 막대한 활동상의 비용이 들어 불가능하다. 물론 매출 규모가 증가하면 고정비를 안고 있는 기업에 있어서 규모의 경제는 움직이게 되지만 거기에는 한계가 있다. 즉, 고객의 커버율과 제공하는 가치와 비 용의 관계 속에 반드시 최적치가 존재한다. ‘최적 커버율’의 존재를 무시하고 고객 확대를 추진해도 비용의 비효율을 초래하여 결과적으로 고객을 잃는 것으로 이어질지도 모른다.

다양한 고객의 요구를 만족시키는 것은 고객 유지 비용이 무한대로 늘어나기 때문에 ‘고객 니즈의 선택’을 하지 않으면, 고객에 대한 효율적인 구매동기 유발은 어려워질 수 있다.

가치 불분명한 상품 최적의 커버율 기대하기 어려워 고객 니즈의 선택이 전략적 단계로 추진되는 것은 매우 어 려울 것이다. 상품개발의 초기 단계에서 젊은 여성층을 타깃으로 마사지 상품을 개발할 때 개발비가 예상보다 초과해 완성된 상품이 출시된다.

이렇게 되면 개발 초기 젊은 여성층을 타깃으로 했어도 어깨 결림으로 고민하는 30대, 40대 주부나 고령자에게도 권할 수 있는 상품이 될 수 있으면…, 또한 남성이라도 어깨 결림에 신경을 쓰니까 가 족이 사용하는 것으로 생각하면 어떨까…라고, 점점 고객 설정이 개발 초기보다 넓어져 간다.

고객을 넓히는 쪽이 수량도 기대할 수 있고, 생산비용도 양적으로 절감을 도모할 수 있다. 이렇게 하면 틀림없이 개발비를 빨리 회수할 수 있을 것으로 판단되어 점점 고객 커버율을 높여가게 된다. 그러나 커버율을 높이기 위해 서는 그만큼 비용도 늘어나게 된다. 예를 들어 매스컴으로 알리려 하면 TV 광고가 최적이라고 생각해서 전국 단위 광고를 결정하게 한다.

젊은 여성을 겨냥했을 때의 제품 명세서는 ‘언제라도, 어디서나, 백에 넣고 다니며, 가볍게 사용할 수 있는 마사지 상품’이었지만, 모든 고객을 커버하기 위해서는 소구 포인트도 여러 가지를 표현하지 않으면 안 되게 된다.

원래 매스컴을 겨냥한 상품으로서의 상품력이 있었다면 괜찮겠지만, 대부분의 그런 식으로 고객을 넓혀가게 되면 결과적으로 제품 개발 콘셉트가 희미해져 버린다. 즉, 차별화가 어려운 상품이 되어버리는 것이다. 그리고 비용만 늘어나고, 고객에게 있어서는 가치가 불분명한 누구에게도 팔리지 않는 상품이 되어버린 최적의 커버율을 완전히 잃어버리게 되는 것이다.

대상(Target), 경우(Occasion), 편익(Benefit)을 압축 그렇다면 어떤 방식으로 고객의 니즈를 선택할 것인가? 그것은 ‘대상의 선택’, ‘경우의 선택’, ‘편익의 선택’을 위한 상품 콘셉트를 구축하기 위한 3단계에 의해 좁히는 것이 유용하다.

대상의 선택이란 고객은 누가(Who), 경우의 선택이란 장소의 어딘가(When/Where), 편익의 선택이란 니즈는 무엇인가(What)를 결정하는 행위이다. 이와 같은 3단계에 의해 고객 니즈를 선택한다고 하는 것은 민감도 높은 축을 찾는 어려운 작업이다. 기존의 전략으로 경쟁상품을 분석해 적당한 축을 골라 포지셔닝맵을 작성해 마치 경쟁사와 차별화한 새로운 고객의 니즈를 발굴한 듯한 착각을 주는 마케팅 전략을 자주 발견할 수 있다.

그러나 “진정으로 고객의 니즈가 어디에 있는가?”, “고객 세분화의 규모는 어느 정도인가?”를 검토하지 않으면 중요한 경쟁 요소 확보가 어려워질 수 있다. 고객의 철저한 이해라고 하여 무조건 대규모 시장조사를 하라는 것은 아니다. 사용자의 소리를 철저하게 듣는 것이 필요하다는 것이다.

처음에는 모니터링을 10명 정도에서 시작하여 개인 인터뷰나 그룹 인터뷰를 통해 고객을 이해하기 위한 가설을 구축한다. 특히 민감도가 좋은 고객과 대량 구매 고객으로부터는 철저하게 의견을 듣고 파악하는 것이 중요하다. 대규모 정량 조사란 가설을 검증하는 것이다. 새로운 가설을 정량 조사에 의해 추출하려고 생각하지 않는 것이 좋으며, 상품에 대해 잘 알고 있는 것은 자신이라는 생각이 들 정도로 자만하지 않으면서 사용자의 이해를 구하는 것이 중요하다.

고객 요구의 구조변화를 파악 상품과 서비스의 타깃 시장이 되는 고객의 니즈를 선택하기 위해서는 잠재적인 시장을 세분화하고, 무엇보다 민감도가 높고 규모가 큰 세분화 시장을 찾아내야 한다. 이때 제공하는 상품과 서비스의 타깃으로 확정되는 니즈와의 사이에 착오가 생기면, 빗나감이 발생해서 자원이 쓸모없게 되거나 누락이 발생하여 기회손실이 발생한다.

이때 잊어선 안 되는 것이 어떠한 시점에서 확정한 고객의 니즈에 대해 상품과 서비스가 빗나가지도 않았고, 누락도 없는 상태에 있다고 해도 고객의 니즈가 변화해 자사의 상품과 서비스가 빗나가 버리거나 새로운 고객의 니즈를 놓 치게 되는 경우도 있다는 것이다.

고객의 니즈가 구조변화 하고 있는 동태적 상황에서 과거의 강점은 눈 깜짝할 사이에 진부한 것이 되고 약점으로 변질된다. 시장점유율 변화의 대부분은 구조변화 대응이 늦어짐으로써 생기는 것이다.

시장의 구조변화에 대응할 수 없는 것인가? 하지 않는 것인가? 가장 단순한 잘못은 시장구조 변화가 발생하고 있다는 것을 알아차려도 이를 무시하는 경우이다. 대응할 수 있는 구조변화에도 환경 변화를 좁게 한정해서 대응하지 않는 것이다.

구조변화를 파악했더라도 현 상황의 강점이 되어 있는 채널과 인프라에서의 반발이 강해져서 변화에 쉽게 대응할 수 없게 된다. 또 구조변화에 대응하기 위해서는 새로운 투자와 기술과 영업의 자원투입이 필요하게 되고 다른 한편으로는 자원 분산으로 기존서비스에 대한 위험부담이 발생하기 때문에 회피하고 싶다고 생각해 버리는 것이다.

전략 전환은 고객접점의 깊은 이해로부터 시작 고객요구의 선택은 환경 변화에 민첩하게 반응하는 것이 가장 좋지만, 중요한 것은 전략이 빗나갔을 때도 신속한 전략 전환이 필요하다.

초기에 성공적인 시장진입을 하였더라도 시장 자체가 항상 변하고 있으며 ‘누락과 빗나감’이 동시에 발생하여 순식간에 변화된 시장에 뒤처질 수 있기 때문이다. 전략적 전환은 관점을 바꾸어서, 시장의 구조변 화에 적응하고 신속하게 틈새시장을 포착하여 지속가능 경영을 추진하는 것이다.