비즈니스에서는 상품과 서비스를 구매하는 고객에게 인지되는 가치의 최대화와 제공하기 위해 필요한 경제적 비용의 최소화가 동시에 요구된다. 고객의 관점에서는 고객의 커버 율이 높으면 높을수록 고객에게 있어서의 희소가치는 저하된다.
고객의 커버 율이 늘어날수록 고객소구는 저하되는 것이다. 상품·서비스를 제공하는 기업의 입장에서 생각해보면 단 한 사람을 위해 상품을 주문받는다는 것은 비효율적이고 비용이 많이 든다. 그렇다고 다양한 고객의 100%의 요구에 완전 대응하기 위해서는 막대한 마케팅 비용이 지출된다. 물론 매출규모가 증가하면 고정비를 안고 있는 기업에게 있어서 규모의 경제로 움직이게 되지만 거기에는 한계가 있다.
즉, 고객의 커버율과 제공하는 가치와 비용의 관계 속에 반드시 최적치가 존재한다는 것이다. ‘최적커버율’의 존재를 무시하고 고객확대를 추진 한다면 비용을 무시한 비효율로 인하여 고객 이탈이 일어날 수 있다. 현실적으로 100%의 고객을 만족시키는 것은 불가능하고 계속하여 만족시키려 한다면 비용만 무한대로 늘어나게 된다. 그렇기 때문에 ‘고객의 선택’을 하지 않으면 고객에 대한 효율적인 서비스가 어려울 수 있다.
고객 선택, 머리로는 이해하나 실행은 어렵다
예를 들면 상품개발의 최초단계에서 젊은 여성을 타깃으로 한 마사지 상품을 개발할 경우 젊은 여성을 타깃으로 했어도 어깨 결림으로 고민하고 있는 30대, 40대 주부나 고령자에게도 권할 수 있는 상품이 될 수 있다면, 또는 남성이라도 어깨 결림에 관심이 있으니 가족이 사용하는 것으로 생각하면 어떨까 라고 점점 타깃 고객층이 확대 되어 간다.
고객을 확대하는 쪽이 판매확대도 기대할 수 있고 생산비용도 양적으로 절감할 수 있으며 투입된 개발비용을 조기에 회수할 수 있을 것이다. 그러나 커버율을 높이기 위해서는 투입비용도 늘어나기 마련이다. 대중매체를 통하여 TV광고가 최적이라고 생각해서 전국네트워크로 광고를 추진하여 젊은 여성을 타깃 고객층으로 제품명세서는 ‘언제라도, 어디서나, 백에 넣고 다니며, 가볍게 사용할 수 있는 마사지 상품’이었지만, 모든 타깃을 커버하기 위해서는 광고 포인트도 다양하게 표현 되어야 한다.
모든 고객층을 겨냥한 상품으로서의 상품력이 있었다면 괜찮겠지만, 처음 개발 제품군과 달리 고객층을 넓혀가게 된다면, 결과적으로 기존의 제품 개발 콘셉트가 희미해져 버리고 차별화가 어려운 상품으로 비용만 늘어나고 고객에게 있어서는 가치가 불분명한 누구에게도 팔리지 않는 상품이 되어 버린 최적의 고객층을 완전히 잃어버리게 되는 것이다.
대상(Target), 경우(Occasion), 편익(Benefit) 압축
그렇다면 어떤 식으로 고객의 니즈를 선택할 것인가? 그것은 ‘대상의 선택’, ‘경우의 선택’, ‘편익의 선택’ 상품 콘셉트를 구축하기 위한 3단계에 의해 좁히는 것이 효과적이다. 고객은 누구이며, 어떠한 상황에서, 필요로 하는 고객니즈는 무엇인가를 결정하는 행위이다.
이와 같은 3단계 스텝에 의해 고객니즈를 선택한다고 하는 것은 민감도 높은 축을 찾아가는 어려운 작업이다. 어렵기 때문에, 무심코 기존의 방법에 의해 볼 수 있는 경쟁상품을 노려서, 적당한 축을 골라 포지셔닝 맵을 작성해 놓고서 마치 경쟁사와 차별화해서 새로운 니즈를 발굴하고 있는 듯한 착각을 주는 마케팅 전략을 볼 수 있다.
진정으로 고객의 니즈가 어디에 있는가? 고객의 요구사항은 무엇 인가?를 확인하여야 한다. 고객에 대한 철저한 이해라고 하여 무조건 대규모 시장조사를 하라는 것은 아니다. 고객의 소리를 철저하게 듣고 반영하는 것이 필요하다는 것이다. 한 사람 한 사람의 개인 인터뷰나 그룹 인터뷰에 의해 고객을 이해하기 위한 가설을 구축한다.
특히 민감도가 놓은 사용자, 대량 사용자로부터는 철저하게 의견을 듣고 파악하는 것이다. 대규모 정량조사란 가설을 검증하는 것이며 새로운 가설을 정량조사에 의해 추출하려고 생각하지 않는 것이 좋다 상품에 대해 잘 알고 있는 것은 자신이라는 생각이 들 정도로, 고객의 이해를 구하는 것이 중요하다.
고객요구의 구조변화 파악
상품·서비스의 타깃 시장이 되는 고객의 니즈를 선택하기 위해서는 잠재적인 시장을 세분화하고 무엇보다 민감도가 높고 규모가 큰 세분화 시장을 찾아내야 한다. 이때 제공하는 상품·서비스와 타깃으로 고객 니즈와의 사이에 착오가 생기면 오류가 발생하여 자원이 쓸모없게 되거나 누락이 발생하여 기회비용이 발생될 수 있다.
이때 중요한 것은, 어떠한 시점에서도 고객의 니즈에 대한 상품·서비스가 빗나가지도 않았고, 누락도 없는 상태라도 시간이 지남에 따라 고객의 니즈가 변화하여 자사의 상품·서비스가 빗나가면 새로운 고객의 니즈를 놓치게 되는 경우도 있다는 것이다. 지금처럼 고객의 니즈가 변화하고 있는 동태적 상황에서 과거의 장점이 현재의 약점으로 작용할 수 있다는 것을 명심하여야 한다.
시장 구조변화에 대한 대응
가장 단순한 실수는 시장에서의 구조변화가 발생하고 있다는 것을 확인하여도 이를 무시하는 경우이다. 실제로는 대응 가능한 구조 변화임에도 불구하고, 자체적으로 시장의 범위를 좁게 한정해서 대응하지 않는 것이다. 예를 들면 스키와 스노보드의 시장을 살펴보면 전체적으로는 시장이 확대 되었지만 스키수요는 스노보드 수요로 상당히 바뀌고 있는 반면, 스노보드는 지금까지의 스키 타깃 시장의 특성과는 달리 신수요의 확대도 보이면서 급속히 확대되고 있다는 것이다.
이러한 시장 환경 속에 스키 수요에만 집착하고 있으면 아무리 높은 시장점유율을 자랑하고 있다 하더라도 시장의 축소와 함께 경쟁은 격화되고 매출은 하락할 것이며 구조변화를 파악했더라도 현재 상황의 강점이 되어 있는 채널과 인프라에서의 반발이 강해져서 변화에 쉽게 대응하기가 어려울 것이다. 또한 구조변화에 대응하기 위해서는 새로운 투자와 자원의 투입이 필요하게 되고 다른 한 편으로는 자원의 분산에 의해 기존서비스에 대한 위험부담이 발생하기 때문에 회피하고 싶다고 생각해버리는 것이다.
고객요구의 선택은 처음부터 잘 되면 가장 좋지만 중요한 것은 빗나갔을 경우에도 전략사고에 의해 신속하게 궤도수정을 도모하는 일이다. 전략수정은 고객접점의 깊은 이해로부터 시작되고 성공한 시장이라도 시장 자체가 구조변화를 하고 있는 경우에는 ‘누락과 빗나감’이 동시에 발생하여 순식간에 변화된 시장에 뒤처지기 때문이다. 시장은 변화하고 있다! 고객 관점에서 생각하고 관점을 바꾸어서 틈새시장을 포착하여 신속한 시장진입이 필요하다.
MeCONOMY magazine April 2021
