시장은 급속한 환경변화에 따라 제품 및 서비스 수명주기가 점점 짧아지고 있다. 더욱 거세진 경쟁 속에서 많은 비용을 들여 개발한 신제품 혹은 서비스는 시장에서 성공할 확률이 감소하고 있다.

 

또 성공을 했다 하더라도 이내 다른 경쟁제품 때문에 성공적인 출시전략을 그대로 시장점유율로 전환 시키는 것이 예전보다 더 어려워졌다.

 

이처럼 외부환경 변화가 빠르고 복잡한 상황에서는 오히려 아주 기본적이고 동시에 중요한 핵심 항목을 도출해 간단하고 명쾌한 전략을 구상하기 위한 사고방식이 필요하다.

 

‘전략적 사고’는 한마디로 말하면 ‘불확실한 비즈니스 환경에서 체계적이고 논리적인 분석과 여러 요인을 통합해 미래에 예측되는 시나리오를 명쾌하게 창조하는 사고’로 정의할 수 있다.

 

전략구상에 관한 다양한 내용에 대해 실제로 기업에서 전략시나리오를 만들어 응용하려고 하면 좀처럼 생각대로 사용할 수 없는 경우가 대부분이다.

 

또한, 전략 수립을 위한 외부조건은 너무 많기 때문에 자사의 비즈니스에 적용하기에 어려운 경우가 많아 결국 전략의 정의로부터 동떨어지게 되고, 애매한 상태에서 전략이라는 이름만이 붙은 계획이 수립되는 경우가 발생 된다.

 

‘전략 엔진’을 창출 한다

 

전략 엔진이란 지금과 같은 무한경쟁 시대에서 유기체와 같은 기업을 변화시키기 위한 핵심 전략을 뜻하며, 구상된 전략이 실제로 움직이기 위해서는 엔진이 전략 시나리오의 중심에 위치해야 한다.

 

전략 엔진 없이는 기업의 목표설정, 책임·권한, 실행체제, 평가 시스템이라고 하는 실행계획을 아무리 상세하게 만들어도 복잡한 유기체와 같은 기업을 움직이기 위한 실행전략으로는 한계에 도달해 성능을 무시한 고성능 엔진처럼 전혀 도움이 되지 않는다. 

 

전략시나리오 구축에도 엔진을 제일 먼저 생각하지 않고 자동차의 디자인이나, 세부 부속품의 설계를 생각하거나, 운전자를 누구로 정할지 세부적인 것에만 정신을 빼앗겨서는 안 된다.  

 

중요한 것은 엔진인 전략시나리오의 핵심 

 

을 만드는 것이다. 자사의 전략시나리오를 구축하기 위한 핵심은 간단하고, 명쾌하며 누구에게나 적용할 수 있어야 한다는 것이 바로 비즈니스 전략 수립의 핵심이다.

 

경쟁우위를 경계하라

 

마케터나 전략 기획자는 자기 자신의 기획력만으로는 전략구상이 어렵다고 생각해 전략의 서식에 단순히 끼워 맞추기만 하는 것으로 일관하는 경우도 많다.

 

지금까지의 대부분 경영전략은 ‘전략에서 이긴다’는 것을 제일 우선으로 생각하고 있는 것 같다.

 

경쟁에서 이겨서 자사의 우위성을 갖기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋을 것인가에 대한 해 답을 거기에서 찾으려고 하는 것이다. 

 

그러나 지금까지 자사 우위성을 높이기 위해 보유하고 있던 기술, 생산설비, 마케팅체계, 그리고 유통채널에 이르기까지 과거에는 강점으 로 여겨지던 비즈니스 기반 자체가 시장이나 기술의 외부환경의 변화속도가 빨라지면서 변화에 대한 대응력이 지체될수록 경쟁력을 상실할 가능성이 높아지게 된다.

 

특히 글로벌·개방화된 경쟁 환경에서는 기업의 매수나 인수합병, 거대한 해외자본 참여와 급성장에 따라 시장점유율에 의한 기업의 위치는 단기간에 빠르게 바뀌어 지금까지 구축해 온 기업의 위치가 급격하게 붕괴되는 경우도 발생한다.

 

즉, 단순하게 경쟁에서 이긴다는 것에만 중점을 둔 경영전략은 외부환경 변화에 따른 위기 대처능력이 어려워질 수 있는 것이다.

 

 

성숙기 시장에서의 차별화

 

기업의 차별화 인식은 취약한 것이 현실이다. 한 마디로 경쟁기업에 너무 의식해서 모든 전략을 수립하게 된다.

 

이처럼 차별화 의식이 약한 이유는 첫째 ‘이질적인 것을 싫어한다’는 새로운 환경을 배척하고 동질의 경쟁을 좋아하는 문화적 배경 때문이라고 할 수 있다.

 

또한, 과거 우리 경제의 성장·발전 단계 측면에서 볼 때, 해외에서의 상품과 서비스의 차별화 없이 모방을 포함해 벤치마킹과 비용경쟁만이 기업 성장의 힘이라고 생각했다.

 

그러나 글로벌, 개방화된 성숙기 시장에 있어서는 지금까지의 상황이 급변해 본질적인 차별화 없이는 기업생존에 영향을 미치게 되었으며 그 이유를 살펴보면 다음과 같다.

 

① 경쟁사와의 동일 시장, 즉 제한된 시장 속에서 싸워서는 자사가 인지되지 않는 채 고객에게 혼란을 조성할 뿐이다

② 비용 이외의 면에서 차별화할 수 없다면 가격경쟁에 빠지게 되고 이는 자사의 이익을 압박하게 된다. 즉 ‘공정하게 차별화하는 발상’ 그것이 절대적으로 요구되고 있다.

 

전략상 경쟁사와의 차별화를 추진하기 위해서는 ‘경쟁하는 시장의 겹침’을 피하는 것이 가장 중요한 과제다.

 

겹침을 회피하고 차별화를 도모하기 위해서는 다양한 고객과의 접점을 만들어 내야 한다. 

 

고객이 지각하는 상품 및 서비스의 하드웨어 요인과 소프트웨어 요인 모두를 차별화의 대상으로서 받아들일 필요가 있다.

물론 같은 시장에서 동질의 경쟁을 통해 생존하는 기업도 있다. 경영 자원이 풍부하고, 비용효율과 신속성이 뛰어난 기업에 제한되며, 그런 기업은 차별화를 도모하기 위해 경쟁자를 의식하고, 마켓 리더로서의 벤치마킹이나 산업계 고유의 핵심 성공 요소를 갖추고 있기 때문이다.

 

그러나, 이러한 경우를 제외하고 중복을 피해 이질적인 시장에서의 경쟁을 목표하지 않으면 이길 승산은 없다.

 

기업에서 중점적으로 검토해야 할 차별화 수준을 크게 3가지로 ▲상품과 서비스 자체를 차별화하는 것(이것이 본질적 차별화이고 신규 시장에 진입 하는 전략이다), ▲시장 구조를 바꾸는 차별화, ▲경쟁사와 인지상의 차별화를 통해 새로운 시장을 창조하는 것 등이다. 

 

새로운 시장 창조에 의한 차별화

 

새로운 시장의 창조에 의한 차별화는 고객 요구의 선택으로부터 새롭게 시장을 창출하는 것이다.

 

그것은 고객 요구를 철저하게 분석하며 새로운 가치를 발견하는 것에 의해서 태어난다고 말해도 좋을 것이다.

 

상품 및 서비스의 포지셔닝 상의 차별화 속에서 시장 ‘구조(축)’의 차별화를 도모하는 것은 경쟁 회피의 세분화 시장을 발견한다는 것일 수도 있다.

구조의 차별화란 시장의 포지셔닝맵을 같은 틀 속에 있으면서 더욱 세분화 해보는 것에 의해 생기게 되며 이는 다른 구조를 선택하는 것이다.

 

지금처럼 인적, 물적 거리 두기를 통한 비대면 시대 대응이 미래 경쟁력을 좌우할 것으로 전망되기 때문에, 상황변화에 따른 기민한 디지털접촉과 다양한 방법을 통한 포스트 코로나를 대비하기 위해 전략적 사고와 차별화를 위한 핵심역량 구축이 필요해 보인다.