우리나라의 중소기업은 전체 기업 수의 99%, 고용의 88%를 담당할 정도로 압도적 비중을 차지하고 있다. 국내 시장은 좁은데 너무 많은 숫자의 중소기업들이 모여 있어 대기업과의 종속적 하청관계를 더욱 악화시키고 있는 요인이 되고 있다. 이런 가운데 고도의 전문성과 경험을 갖춘 글로벌 강소 기업들이 국내 내수 시장을 파고들고 있다. 잇따른 FTA 체결은 외국 기업의 국내 진출을 더욱 촉진시킬 것으로 보인다. 따라서 국내 시장 방어에만 급급할 게 아니라 우리 중소기업들의 해외진출은 이제 선택의 문제가 아니라 반드시 해야 하는 당위의 문제로 떠오르고 있다. FTA시대, 중소기업의 해외진출을 알아본다.
대기업 의존형 수출구조 위험하다
현실은 이런 데도 중소기업이 우리나라 수출에서 차지하는 비중은 10년 전 40%대에서 지금은 오히려 30%대로 내려 앉아 있는 상태다. 지금 한국의 수출은 몇몇 대기업들에게 전적으로 의존하고 있는 형편이다.
삼성전자 사장을 지냈고 지금은 한국의 미래선도 기술연구개발 작업을 총괄하고 있는 황창규 지식경제부 R&D전략기획단장은 지난 7월 한국을 먹여 살릴 5개 미래선도 기술을 발표하는 자리에서 노키아가 애플 등 경쟁사에게 뒤쳐지자 핀란드 경제 전체가 흔들리고 있다며 한국도 대기업에만 의존하는 구조를 탈피해 견실한 중소기업을 육성해야 한다고 말했다.
이처럼 중소기업의 해외진출 필요성은 무성한데 왜 실적은 초라한가. 가장 따갑게 지적할 사항은 중소기업 당사자들이 아직도 신흥개도국 초기 시절의 낡은 프레임에 갇혀 있다는 사실이다.
해외정보, 공짜로 얻겠다는 생각 버려야
작년 12월에 중소기업을 대상으로 중소기업 해외진출에 대한 설문조사를 실시한 결과 애로사항의 1위는 현지 정보 부족이었으며, 2위는 정부지원제도 미흡, 3위는 자금 능력, 4위는 현지 허가 절차와 제도의 어려움을 들었다.
이와 같은 애로사항은 다른 설문조사에서도 비슷하게 나타났으며 현지 정보부족이 항상 1위를 차지하고 있다. 정부와 유관기관들도 해외정보 개선을 위해 꾸준히 노력해오고 있으나 중소기업들은 여전히 불만을 나타내고 있는 실정이다.
그러나 산업자원부에서 주관하여 30개 유관기관이 제공하는 해외진출통합정보시스템(OIS)을 보면 비교적 충실하게 해외정보를 서비스하고 있고 잘 업데이트 되고 있음을 알 수 있다.
그럼에도 중소기업들은 좀 더 디테일하고 전문적인 정보를 요구하고 있는데, 이는 정보에 대한 이해가 매우 낮고 특히 정보를 공짜로 얻으려는 인식이 깔려 있는 게 문제로 지적되고 있다. 우리나라의 해외정보의 현황을 살펴보면 아래와 같다.
여기서 보면 우리나라는 해외정보와 관련해서는 2번 전문정보를 전달해주는 언론정보지가 거의 없고, 3번 개별 기업들의 정보수집 활동을 소홀히 하고, 4번 맞춤 정보를 전달하는 전문 컨설팅사들이 발달하지 못한 상태에 있다. 사실 정부와 유관기관이 하고 있는 일반정보도 아주 잘하려면 매우 힘들고 현재의 수준이 이용자 입장에서는 미흡할지 모르지만 일반정보를 담당하는 기관에 개별 전문정보를 요구하는 것은 무리다.
또 그렇게 하는 것은 효율적이지도 않고 일반적인 정보를 더 충실히 하는 것이 공공정보기관이 할 몫이다. 2번 전문정보지는 우리 중소기업들이 그런 정보에 대해 돈을 지불하지 않으려고 하기 때문에 생존할 수 없다.
이를 테면 세계 5위권의 자동차 생산대국인 한국에 변변한 자동차 전문정보지가 한 개도 없다. 국내 유일의 자동차전문 컨설팅사인 이성신 BMR 컨설팅그룹 대표는 전 세계의 연구자료와 정보지를 종합하고 자체 연구원들이 분석한 정보지를 정기적으로 내고 있지만 유료 구독회원을 얻기가 너무 어렵다고 토로하고 있다.
이처럼 해외업종 전문지가 없기 때문에 중소기업들의 현지 시장 인지 수준은 아주 초보적일 뿐만 아니라 객관성이 결여된 단편적 정보이고 그저 인상적 지식들이 루머성 첩보들과 뒤섞여 전달되고 있는 형편이다. 해외정보지의 유용성은 해당국의 동향과 정보를 지속적으로 파악한다는 점이다.
우리가 외국 출장을 장기간 다녀왔다가 국내에 돌아오면 국내 부재중의 상황을 영원히 회복하지 못 한다는 사실을 경험적으로 알고 있다. 이처럼 해외정보는 지속적으로 입수하지 않으면 감이 떨어지고 투자외적 환경에 무지하게 되어 결정적인 실수를 범할 수 있다.
중소기업들이 정보에 대해 돈을 지불하지 않으려고 하기 때문에 민간 연구소도 발달하지 못 했다. 우리 중소기업들도 자사 기술 연구소를 갖고 있는 데가 어느 정도 있지만 전문분야별, 산업별 중간 단계의 주제를 연구하는 곳은 전무하다.
코트라의 해외 허브 기능 강화 필요
정부와 유관기관의 일반정보는 어느 정도 충실하다고 하지만코트라의 해외 허브 기능을 확대 강화할 필요는 있다. 중소기업이 사전 정보와 자금이 부족한 상태에서 독자적으로 현지 에이전시를 찾기는 매우 어렵다.
물론 각종 박람회와 전시회, 컨퍼런스 등에 참여하여 끊임없이 새로운 에이전시와 바이어와의 만남을 추진해야 하지만, 처음으로 해외로 진출하는 기업들에게는 코트라의 도움이 고마울 따름이다.
인묘환 CnS 컨설팅 대표는 해외허브 기능으로 (1) 국내외 기관 간, 기업 간 매칭 (2) 해당국의 시장조사 및 국내기관의 현지 홍보 (3) 현지 기업의 니즈 조사 및 분석 (4) 현지 진출 성공/실패 사례 발굴 및 전파 (5) 허브 인력과 운영의 철저한 현지화로 상세하고 디테일한 정보 수집 (6) 상설 교류 활동의 장으로서 기능 수행 (7) 인적 교류 등을 제시했다. 이와 같은 기능을 수행할 수 있다면 중소기업의 해외진출은 훨씬 원활하게 진행될 수 있을 것으로 보인다.
기업의 해외 진출 방식 바꿔야
우리 중소기업들의 해외 영업은 외국 유명 전시회와 세미나에 참석하는 게 고작이다. 실제로는 수집활동도 제대로 하지 못하고 부스를 기웃거리다가 몇 마디 물어보곤 끝이다. 그리고는 해외현지 시장을 파악하고 온 것으로 착각하고 있다.
앞서 말한 대로 국내에서 충분히 현지 사정을 알고 있는 상황이라면 전시회와 세미나에 참여하여 보다 전문적이고 디테일한 정보를 수집하려는 열망도 생기고 현지 전문가들과의 만남도 한층 실무적이고 생산적인 단계로 나아갈 수 있다. 해외 정보와 동향 파악은 외국어는 문제가 안된다. 통역을 쓰면 충분히 가능하다. 정보를 수집할 준비가 미처 되어 있지 않은 게 가장 큰 문제로 지적된다.
아직도 한국의 중소기업들은 해외로 진출하고자 할때 해외지사를 설립하는 것으로 시작한다. 해외지사는 사실상 현지 유통경로와 판매 및 영업망을 개척하고 관리하는 것을 주임무로 해야 함에도 해외지사 직원들이 직접 영업을 시도하려다가 실패하고 결국 높은 지사 운영비용을 감당하지 못해 철수하고 만다.
그러다 시간이 흐른 뒤에 또다시 진출국의 전망이 좋다는 등의 이유로 해외진출의 필요성이 제기되면 다시 해외지사를 개설했다가 똑같은 한계에 부딪혀 지사를 폐쇄하는 잘못을 반복하고 있다.
인묘환 CnS 컨설팅 대표는 본사 직원이 영업을 직접 뛴다는 것은 거의 불가능하다고 말한다. 본사 직원은 현지 정보를 잘 파악하고 현지 전문가들을 고용하거나 파트너로 활용하는 데까지라고 말한다. 인 대표는 코트라도 현지 정보와 현지 전문가와 바이어들을 파악하는 데까지라는 것이다. 이 역할을 하기 위해서 코트라가 대륙별로, 주요 시장별로 인원을 보강하여 지역정보의 허브 역할을 강화할 수 있다. 그러나 그 이상은 해당 기업의 몫이다.
인 대표는 본격적인 영업과 판매를 현지 전문가를 통해야 하는 이유로서 현지 법적 규제와 인적자원, 관행, 문화를 외국인으로서 파악하고 접근하는 데는 한계가 있기 때문이라고 말했다. 특히 현지의 제도와 법적 인증을 받는 데는 전문적인 지식을 필요로 하며 현지 기관과의 관계를 구축해야 하기 때문에 현지 에이전시(전문가)는 필수적이라는 얘기다.
따라서 얼마나 유능한 현지 에이전시를 만나는가에 따라 해외진출의 성패가 달려 있다고 말할 수 있다. 이를테면 식품과 화장품의 해외진출은 상당히 까다롭다. 건강기능식품은 고가이고, 부가가치가 의약품과 거의 유사할 정도로 높기 때문에 해외 진출을 바라고 있다. 그러나 현지 국가에서 해당 제품의 과학적 효능을 입증하기 어렵고, 식약청과 같은 검사기관과 인증기관의 까다로운 절차를 통과해야 하는 부담을 안고 있다.
모 알로에 전문회사가 자사 제품을 갖고 캐나다 시장에 진출하기 위해 5년간에 걸쳐 노력했으나 아직도 빛을 보지 못하고 있다. 세계적으로 인지도가 높아지고 있는 우리나라 화장품의 경우도 중국 현지 진출은 어렵다. 이는 특정 성분이 들어간 제품의 판매가 규정상 허용되지 않기 때문이다. 이럴 경우 특정 성분을 뺀 제품을 다시 생산하여 현지 인허가기관의 인증을 받아야 한다. 이런 작업은 현지 전문가와 에이전시의 도움 없이는 불가능에 가깝다.
최근 중소기업의 해외진출 성공사례 중 가장 주목받는 분야가 임플란트이다. 임플란트 산업은 고부가가치 업종이나 최근 많은 경쟁업체의 난립으로 수익이 악화되자 해외진출로 돌파구를 찾고 있다. 내수 판매 성장률은 9.7%로 둔화되는 반면에 해외 판매 성장률이 40%로 증가되고 있다. 메가젠 임플란트의 경우 유능한 해외 딜러를 확보해 수출에 큰 성공을 거둔 사례로 평가 받고있다.
해외전문 컨설팅사 육성할 때가 됐다
해외전문 컨설팅사도 우리나라는 전무하다. 최근 법무법인 세종을 비롯해 국내 로펌들이 조금씩 해외로 진출하고 있으나 컨설팅사는 없다. 이 또한 해외전문 정보지가 없는 것과 마찬가지로 중소기업들이 해외 컨설팅에 돈을 지불할 생각이 없기 때문이라고 할 수 있다. 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐의 문제이긴 한데, 컨설팅 필요성에 대한 중소기업들의 전반적인 인식이 매우 낮기 때문이다.
인 대표는 한국 컨설팅사의 해외진출을 꾀하기 위해서 우선 현지 산업교육기관과 제휴하여 해외고객을 발굴하고 실제 컨설팅을 실행해보는 것이 중요하다고 강조했다. 인 대표는 국내 컨설팅사도 한국경제와 한국 기업들의 발전에 따라 상당한 역량을 함께 키워왔기 때문에 해외에서의 경험만 쌓을 수 있다면 얼마든지 해외 현지 기업으로부터 컨설팅 의뢰를 받을 수 있다고 말한다.
국내 컨설팅사의 해외진출은 만성적인 영세성에서 벗어나지 못하는 컨설팅사의 전문성과 규모를 늘려서 글로벌화 하는 데도 기여할 것이며 아울러 국내 중소기업들의 해외진출에도 큰 도움이 될 것임을 말할 필요가 없다. 그리고 컨설팅 산업은 대표적인 일자리창출 형 지식서비스이기 때문에 고용률의 증대라는 측면에서도 적극적인 지원이 시급하다.
인 대표가 제시한 국내 컨설팅사의 해외진출 로드맵
1. 사전 조사 단계 : 해외 컨설팅 시장 동향 조사
2. 진출 준비 단계 : 현지 산업교육기관 등 협력 단체 확보
3. 현지에 특화된 컨설팅 프로세스 방법론 개발 단계 : 국내 개발 프로세스와 국제표준화 된 프로세스 등을 현지화 하는 방법론과 교육 방법론 개발
4. 매뉴얼 화 단계 : 현지 언어로 매뉴얼 및 브로셔 작성 및 제작
5. 현지 시장 진입 단계 : 현지 에이전트와 전략적 제휴, 영업 판촉 시작
6. 현지 컨설팅 실시 단계 : 현지 법인과 국내기업의 현지 회사등을 대상으로 컨설팅 실시, 과정상 문제점 도출 및 보완
7. 글로벌 전략 가이드라인 작성 단계 : 진출 모델 및 프로세스
활용 방안, 리스크 회피 방안 등
정부는 위와 같은 방안을 토대로 국내 컨설팅사의 해외 경험을 조기에 축적할 수 있도록 적극적인 지원을 해야할 것으로 보인다.
앞서 언급한 코트라의 지역허브가 국내 컨설팅사의 해외진출을 측면 지원하는 역할을 수행할 수 있다.
인 대표는 한국 상품 중에서 세계1등 제품들이 많으며 적어도 제조업만큼은 한국이 세계의 벤치마킹 되고 있기 때문에 한국 기업들을 대상으로 수행한 컨설팅 방법론은 수출 유망 품목이라고 말했다. 따라서 한국 컨설팅 방법론의 현지화에 정부가 물적, 인적 지원을 해주기를 바라고 있다.
한국의 중소기업과 컨설팅업계가 주목해야 할 시장은 중국이다. 중국은 엄청나게 성장하고 있으면서도 동시에 불확실성도 높아가는 시장이다. 그러므로 중소기업이 급성장하는 시장을 놓칠 수 없기 때문에 불확실성에 대비하기 위해서라도 현지에서의 컨설팅은 절실하다.
제품력 강화를 위한 정부의 지속적 도움 필요
마지막으로 제품 경쟁력이 좋아야 하는 데 한국 중소기업의 제품 및 서비스 경쟁력은 대기업에 비해 격차가 크다. 왜냐하면 제품경쟁력을 갖추려면 많은 자금이 장기간에 걸쳐 필요한데, 자금 부족에 시달리는 중소기업에게는 힘든 일이고 현재의 정부지원이 단기간에 치중해 있다.
중소기업 제품과 서비스가 해외에 진출하려면 가장 중요한 것은 제품과 서비스의 경쟁력이 해당 분야에서 세계 최고 수준이어야 한다. 즉 그 제품과 서비스가 1등 수준이라면 마케팅 등을 통하여 경쟁에 나서볼 수 있다. 그러나 제품 수준이 미흡하면 시도조차 하기 어렵다.
처음부터 해외에서 사업을 시작한 경우
- 지오시스 G마켓의 경우-
전 G마켓 구영배 대표가 일본과 동남아 시장에 이어 내년 3월 중국 시장 진출을 준비하고 있어 그의 아시아를 향한 비상이 주목되고 있다. 구영배 대표는 2009년 G마켓을 매각할 무렵 글로벌 시장으로 진출하려는 비전을 갖고 있었으나 이를 이루지 못한 꿈을 이제야 펼쳐 보이려고 한다. 구영배 대표는 매각 당시 그의 심정을 최근 이렇게 밝혔다.
“ 솔직히 아쉬웠다. 글로벌 진출을 위한 플랜도 마련되어 있었다. 그러나 이베이(eBay)로부터 시가의 2배가 넘는 오퍼가 있었고 이사회에서 결정되었기 때문에 따를 수밖에 없었다. 그 후에 이베이에 남아 있으면서 글로벌의 꿈을 실현하고자 노력했다.
그러나 이베이는 이미 시스템이 꽉 짜여진 큰 조직이었기 때문에 의사결정이 늦을 수밖에 없었다. 끝없이 이어지는 회의도 나에게 맞지 않았다. 나는 G마켓에 있을 때 빠른 의사결정과 현장의 피드백에 따른 신속한 대응체제로 사업을 해왔다. 나의 스타일과 이베이와 같은 거대 기업 체제와는 맞지 않았다. 나는 갈림길에 섰다.
떠나든지 조인트 벤처를 하든지 둘 중의 하나였다. 다행히 조인트 벤처로 결정 나서 수개월의 준비 끝에 작년 5월에 지오시스 G마켓이란 이름으로 회사를 출범시켰다.”구 대표가 51%, 이베이가 49%의 지분을 갖는 방식이다.
지오시스 G마켓은 국내 사업이 목표가 아니라 처음부터 해외시장에서 사업을 시작하는 모델이다. 지오시스의 해외 사업 영역은 세 부분으로 나누고 있다. 먼저 일본 시장과 동남이 시장, 그리고 내년에 출범할 중국 시장이다. 먼저 일본과 동남아 시장을 공략했다.
1년을 조금 넘긴 그의 성적표는 좋았다. 시장 규모가 큰 일본 온라인 쇼핑몰 시장에서 월 100억 원 넘는 매출을 올리고 있으며, 곧 10위권에 들어가고 내년에 톱 4 내에 드는 게 목표다. 파트너인 이베이는 중국과 일본 시장에서 쓴잔을 마셨기 때문에 구 대표의 선전에 기대를 걸고 있다. 싱가폴에 지역 본부를 두고 있는 동남아 사이트는 말레이지아와 인도네시아에서 들어오는 고객들이 꾸준히 늘고 있다.
동남아 시장은 온라인 쇼핑에 아직 생소하기 때문에 새로운 비즈니스 모델을 개척하는 즐거움이 있다고 구 대표는 말했다. 그는 월매출 40억 원 정도로 만들어가는 시장이지만, 동남아 시장은 영어권이면서 상대적으로 적은 투자비로 감당할 수 있어서 비즈니스 모델을 시험할 수 있다는 강점이 있다고 말했다.
그는 여기서 성공한 방식을 만들어내면 다른 대륙으로도 진출할 수 있을 것이라고 말했다. 내년 3월 중국 시장 진출을 위해 구 대표는 현재 상해에서 대부분의 시간을 보내고 있다. 구 대표는 중국의 경쟁사를 따라잡고 이기겠다는 생각으로 비즈니스를 하지 않는다고 말했다.
“제가 한국에서 처음 G마켓에서 성공했던 모델을 중국화하여 중국 고객들에게 호응을 받아보려고 합니다. 내가 만든 서비스 모델, 우리 직원들이 보여주는 상품과 서비스의 강점으로 성적표를 받아보겠다는 것입니다. 누구를 이기겠다는 게 아닙니다. 우리 회사의 서비스 모델과 프랙티스의 구현에 필요하다면 얼마든지 현지 기업들과 제휴하고 협력할 겁니다.
고객에게 소중한 가치를 발견하고 편익을 만들어가는 모델이 최상의 비즈니스라고 생각합니다. 고객이 원하는 가치 창조, 그것에 공감하는 고객을 만드는 거죠. 저와 우리 직원들이 만든 비즈니스를 증명해 보이고 싶습니다.”
지오시스 G마켓의 해외 온라인쇼핑은 한국 상품들을 상당 비중 현지 온라인에 올리기도 하지만 그보다는 현지 상품을 50% 이상 취급하는 모델이다. 그만큼 한국 색깔을 빼고 현지화, 아시아화 하겠다는 의미이다. 지오시스 G마켓의 목표는 2015년 온라인쇼핑에서 탑3 안에 들고 100억 달러 매출을 올리는 것이다. 이렇게 되려면 연평균 220% 성장을 해야 한다.
“저는 대학을 졸업하고 미국계 석유시추회사 슈름버거에 취업하여 중동에서 8년간 떠돌아다녔습니다. 그러면서 아시아인들은 유럽인들처럼 공동의 유대 감정을 느끼지 못하고 있다는 걸 알았습니다. 우리나라 사람들은‘나는 한국인이다. 동남아인과는 다르다’고 말하잖아요. 일본 사람들도 그런 것 같고요. 같은 동양인이라는 감정이 희박한 거죠. 그때 저는 언젠가 아시아에서 하나의 공동 시장을 만든다면 아시아인끼리 공감대를 넓혀 갈 수 있지 않을까 생각했죠. 제 사업의 목표는 온라인상으로나마 아시아를 하나로 연결하고자 하는 꿈이라고나 할까요. 그리고 지금은 아시아에 기회가 많기도 하잖아요.”
구 대표는 평소 회사의 성공과 직원들에 대한 경제적 보상, 사회적 성취, 자기개발과 자아실현을 일치시키고자 한다. 그래서 그런지 그는 가정을 소중히 하고 전혀 술도 입에 대지 않는다. 직원들에게도 거래처 사람들과 낮에 만나라고 한다. 밤에 만나 술 먹는 접대를 하지 말라고 한다.
구 대표는 한국기업의 해외진출은 필연이라고 말한다.“ 한국 시장은 좁기 때문에 어느 정도 크면 경쟁자들이 제로섬 게임을 벌일 수밖에 없어요. 한국 시장에 그냥 머물러 있으면 대기업에게 잡아먹히는 시장으로 가요. 저는 아시아라는 넓은 시장에서 하나의 시장으로 보고 제가 만든 새로운 온라인 시장을 만들어가고 싶습니다.”
이제 중소기업들도 해외시장을 국내 로컬 시장의 부분으로 여겨야 한다. 그렇지 않으면 국내 시장도 빼앗길지 모르는 상황에 처해 있다.
<MBC 이코노미 매거진 12월호 P.067>
