규범적 측면에서 살펴보면 성공적인 협상을 위해서는 무엇보다 합리적인 선택이 중요하다. 합리적 선택은 합리적 의사결정을 의미하며, 충동적이고 직관적 이거나 감성적인 의사결정이 아닌 정보에 기반하고 체계적이며 분석적인 사고에서 비롯된다.

합리적인 의사결정을 위한 다섯 가지 단계

1) 문제를 구조화하고 명확히 한다.

합리적인 의사결정의 출발점은 무엇이 문제인지를 분명 하게 정의하는 것이다. 문제는 현재 상태(as is)와 바라는 상태(to be) 간의 괴리가 있다고 여겨질 때 존재한다. 예컨대 20대 후반의 청년이 식품을 전공하고 대학 졸업을 앞둔 상황에서 직장을 선택하는 것이 문제인지, 아니면 자신의 능력을 더 향상시키는 것이 문제인지를 분명히 해야 한다.

 2) 의사결정 기준을 정한다.

판단과 의사결정을 위해 어떤 기준들을 적용할 것인지 명확히 해야 한다. 기준을 정하는 과정에서 의사결정자의 관심, 가치, 목표 그리고 개인적인 선호가 반영된다. 예컨대 직장을 선택하는 기준으로 연봉과 복지혜택, 미래의 비전, 안정성, 기업의 인지도 등을 포함 시킬 수 있다. 이 단계에서 의사결정 기준 간의 상대적 중요도에 대해서도 결정을 해야 한다. 예를 들며, 연봉이 기업의 인지도에 비해 두 배 중요할 수도 있기 때문이다.

3) 대안을 탐색한다.

문제를 해결하기 위해 자신에게 이용 가능한 모든 대안을 탐색한다. 주요한 대안들이 누락이 되어서는 안된다. 예컨대 대기업뿐만 아니라 연구소, 중견기업, 중소기업 그리고 신생 창업기업인 스타트업 등이 포함된다.

4) 가장 높은 점수를 획득한 대안을 최종적으로 선택한다.

의사결정 당사자는 각 대안의 위험, 기회비용, 관련 결과 등을 고려하여 각 대안의 주관적 기대효용에 대해 계산을 하고, 총 효용이 가장 큰 대안을 선택하는 것이 바람직하다. 합리적 의사결정을 돕기 위해서 다속성 효용기법(Multi – Attribute Utility Technique ; Maut), 결정분석(Decision Analysis) 등의 규범적 의사결정 기법들이 있다. 다음 도표는 다속성 효용기법을 직장선택 상황에 적용한 경우이다.

*환산율 : 최대효용을 100으로 환전한 값 

실제상황에서의 협상가의 의사결정 행태

현실 속에서 협상가는 합리적인 의사결정이 어느 정도나 가능할까?

문제의 구조화부터 쉽지가 않다. 현실 속의 문제들은 생각보다 더 복잡하고 모호하며 인과관계가 불분명한 경우가 많다. 의사결정자는 시간 제약, 제한된 합리성(Bounded rationality) 등으로 인해 모든 평가 기준과 대안을 찾아내기가 쉽지 않다. 그래서 실제 협상가의 행태도 합리적 선택이론에서 강조하는 합리성에서 상당히 벗어난다.

협상 상황에 직면한 협상가들은 합의안의 선택과 같은 중요한 의사결정을 함에 있어 합리적 선택보다는 휴리스틱스(Heuristics), 직관(intuition), 어림짐작(Rules of thumb) 등의 방법에 의존하고, 인지적 도식 (Cognitive schema)에 의해 정보를 처리한다. 한 마디로 협상가는 단순히 감이나 직관에 의해 의사결정을 하고 협상을 이끌어 가는 경우가 많다. 또한 협상가는 각자 나름의 인지적 틀을 형성하고, 이를 이용하여 협상 과정에서 얻어지는 각종 정보들을 처리한다. 이런 점들을 염두에 두면 협상에 임할 때 협상 상대가 항상 부담스럽지만은 않을 것이다.

정성봉

영남대, 웨스트민스터대학원대학교, 고려대에서 교육학, 목회학, 경영학을 전공하였고 현재 Caroline University 경영학 박사과정에 있으며 7년 이상 농협 직원들의 협상력 향상을 위한 통신교재를 저술하고 지도하는데 참여하였다. Allianz 생명, 금융감독원을 거쳐 지금은 농식품부 공공기관인 농업정책보험금융원에서 본부장으로 근무하고 있다.

MeCONOMY magazine August 2021