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칼럼


<방용성 칼럼> 경쟁사와 차별화 : 경쟁중복의 회피 전략

기업 경영자가 알아야 할 경영 추진 전략

차별화 전략의 원점은 경쟁사와 싸울 씨름판을 바꾸는 것이다. 새로운 아이디어는 ‘경쟁사는 아직 실행하지 않고 있다’라는 시장분석을 통해 자사의 아이디어를 차별화된 시장으로 구축해 나가는데 있다. 그러나 기업의 차별화에 대한 인식은 미흡한 것이 현실이다. 한마디로 경쟁기업을 너무 의식하며 모든 전략을 수립하게 된다. 이처럼 차별화 의식이 미흡한 이유는 첫째 ‘이질적인 것을 싫어한다’는 문화적 배경 때문이라고 할 수 있다.

 

새로움에 대한 배척과 동질의 경쟁을 좋아하는 것, 공정한 것과 동일한 것과의 구별이 어렵다고 말할 수 있다. 또한 우리 경제의 성장·발전 단계 측면에서 볼 때 과거에는 해외 상품·서비스의 모방을 포함해 단순 벤치마킹과 가격경쟁에 힘쓰는 것만이 기업성장이 보증돼 왔다면, 글로벌 환경의 성숙시장에 있어서는 본질적인 핵심 가치의 차별화가 없다면 시장경쟁에 살아남을 수 없게 됐다. 그 내용을 나눠서 살펴보면 아래와 같다.

 

① 경쟁사와의 동일 씨름판, 즉 제한된 씨름판 속에서 경쟁 한다면 자사가 인지되지 않는 채 고객에게 혼란을 조성할 뿐이다. ② 비용 이외에는 차별화할 수 있는 전략이 없다면 가격경쟁에 뒤처지게 되고 이는 수익성을 압박하게 될 것이다. 결국, 고객니즈를 반영하는 제품과 서비스의 차별화를 위한 발상의 전환이 절대적으로 요구되는 것이다. 전략상 경쟁자와의 차별화를 도모하기 위해서는 다양한 고객과의 접점을 만들어 내야하며 고객이 지각하는 상품·서비스의 하드웨어 요인과 소프트웨어 요인 모두를 차별화의 대상으로서 받아들일 필요가 있다.

 

기업은 차별화를 도모하기 위해 경쟁자를 의식 하고, 마켓리더의 벤치마킹이나 기업 고유의 KFS(Key Factor For Success : 핵심성공요인)를 추구할 필요가 있다. 기업에서 추진 가능한 차별화 전략은 크게 3가지. 첫째는 상품·서비스 그 자체를 차별화 하는 것이다. 이는 전략의 본질적 차별화로, 새로운 시장을 창조하는 것이다. 두 번째는 시장의 구조를 바꾸는 차별화 전략이며, 셋째는 경쟁자와의 차별화된 인지다.

 

새로운 시장의 창조에 의한 차별화

 

새로운 시장의 창조에 의한 차별화는 ‘고객니즈의 선택으로부터 새롭게 시장을 창출하는 것’에 의한 차별화를 말한다. 그것은 고객요구를 철저하게 분석해 새로운 가치를 발견하는 것으로 태어난다고 말해도 좋을 것이다.

 

시장의 구조(축)의 차별화

 

상품·서비스의 포지셔닝 상의 차별화 속에서 특히 시장 ‘구조 (축)의 차별화’를 도모하는 것은 경쟁회피의 세그먼트를 발견하는 것이다. ‘구조의 차별화’란 시장의 포지셔닝 맵을 같은 틀 속에 있으면서 더욱 세분화해보는 것에 의해 생기게 된다.

 

예를 들어 PC시장을 크게 세분화해 보면 데스크형 PC와 노트북이라는 시장이 있다. 더욱이 초심자용 흑은 가정용이라는 시장과 기업용이라는 시장이 있다. 이 구조를 세분화해 본 결과 휴대용 PC라는 시장이 보이고 그 휴대용 PC가 자리매김 되는 위치 속에서 ‘인터넷 쇼핑용’이라는 범주가 있다. 종래의 PC 메이커가 아닌, 만약 신규로 PC 시장에 참여하려고 하는 기업이 있다고 한다면 이 인터넷 쇼핑용으로 특화하는 것은 경쟁자에 대해서 구조상의 차별화를 도모하고 직접 경쟁을 회피한다는 것으로 이어질 것이다.

 

포지셔닝 관점의 차별화

 

경쟁사와의 차별화에는 상품·서비스에 대한 관점을 바꿔 다른 방식으로 인지하는 차별화가 있다. 이것은 같은 상품·서비스에 부가가치를 추가함으로써 고객이 경쟁사와는 전혀 다르게 인지할 것을 겨냥한 것이다. 이 방법이 자주 사용되는 것은 디자인, 이름 짓기, 포장 등 상품의 표현 방법, 광고·판촉이나 PR에 있어서의 표현상의 방법을 바꾸는 것이다.

 

경쟁자와의 차별화에 있어서 핵심은 ‘중복의 회피’이다. 그렇기 때문에 상품·서비스 그 자체에 의해 새로운 시장을 창조하거나 시장의 구조(축)를 바꾸거나, 고객에 대한 인지의 차별화를 추구하는 것으로 차별 폭을 최대화하는 것이 중요하다. 경쟁이란 같은 틀에서 경쟁하기 때문에 발생하는 것으로, 두 가지의 씨름판에 각각 한 사람의 선수로는 경쟁은 발생하지 않는다. 차별화에 의해 가능한 한 경쟁이 적은 씨름판, 혹은 강점이 있는 씨름판을 선택하는 것이 중요하다.

 

경쟁기업 분석

 

경쟁기업 분석의 목적은 현재 경쟁사와 잠재적 경쟁사의 강점과 약점에 대한 전반적인 모습을 제시함으로써 자사의 기회와 위협을 찾아내는 것이다. 경쟁사 분석의 주요 목표는 4 가지이다.


① 경쟁기업의 미래 계획과 전략을 알아낸다. 
② 자사 경쟁력 강화조치에 대해 경쟁사가 취할 수 있는 대응을 예측한다.
③ 경쟁사의 전략과 역량의 연계를 판단한다. 
④ 경쟁사의 약점을 알아낸다.

 

마이클포터 교수는 경쟁사 정보 수집을 위한 공식적이고 체계적인 모델을 제안한 최초의 전략가 중 한 명이다. 마이클 포터의 모델은 경쟁사에 대한 현재와 과거의 정보를 이용해 자사나 업계 내 경쟁기업의 전략 또는 외부의 경쟁 환경의 변화에 대응해 경쟁사가 추구할 수 있는 전략적 조치를 예측할 수 있도록 한다. 이를 통해 방어 및 공격 전략을 세울 수 있는 보다 유리한 위치를 차지할 수 있다.

 

경쟁사 분석의 논리는 간단하다. 경쟁사에 대한 보다 나은 정보는 경쟁우위의 원천이 된다. 경쟁우위의 핵심은 기업이 선택한 시장에서 보다 나은 고객 가치를 제공하는 것이다. 고객가치는 경쟁사가 제공하는 것과 대비돼 정의된다. 따라서 경쟁사에 대한 지식은 기업 전략의 근본적인 구성요소가 된다. 경쟁사 분석은 보다 나은 고객가치 달성의 목표를 돕는 3가지 중요한 측면이 있다.


① 자사가 유리하게 이용할 수 있는 조사 대상 경쟁사의 전략적 약점을 드러낼 수 있다.
② 자사의 전략, 경쟁사들의 전략, 환경 변화에 대한 경쟁사의 대응의 전향적으로 예상할 수 있다. 
③ 이러한 지식을 통해 전략적 기민성을 얻을 수 있다.

 

경쟁사 분석의 구성요소

 

공격적인 전략을 보다 빨리 실행함으로써 자사의 강점을 십분 살리고 기회를 활용할 수 있다. 마찬가지로 방어적인 전략을 보다 능숙하게 활용함으로써 경쟁사가 자사의 약점을 이용할 수 있는 위협에 대처할 수 있다. 체계적이고 발전된 경쟁사 분석과 프로파일링을 실시하는 기업이 상당한 이점을 갖는다는 것은 분명하다. 따라서 종합적인 프로파일링 능력은 성공적인 비즈니스를 위한 핵심 역량이 돼가고 있다.

 

MeCONOMY magazine December 2018

 


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윤지오 "이런 불상사가 더이상 되풀이되지 않기를 소망한다"
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